應對價格市場不斷惡化如何適時自我轉型

　　價格市場在供應鏈中是一塊最頑疾的癥征承印材料，尤其是紙包裝行業。因為紙包裝行業處于整個供應鏈的中間，上游有原紙供應商，下游有終端客戶。上游可以隨意調價，而下游又會越級主動跟隨我們的上游價格。所以，我們夾在中間的感受實在不是很好受過度包裝，因為，我們完全失去了話語權。上海光華

　　面對夾縫生存環境，我們包裝行業最好的出路就是轉型。當然轉型不是轉行，轉型的目的就是改變過去的經營方式，轉變盈利的形式。過去的企業軟包裝，絕大度數的企業盈利的模式和空間都是建立在上下游的價格差之間的，都是寄于上游的價格能低一點，下游的價格能提一點，這樣自己的利潤率就會大一點。這種理想的社會環境肯定會一步一步消失的，所以按需印刷，夾在供應鏈中間的包裝行業就必須及實地做好調整，及實地提高自己適應市場的能力，有效地保證自己的生存條件不變，該賺的錢一樣能保證不減少。企業

　　調整的內容和調整的方式主要有以下幾點，經營方式的轉型。轉型的形式就是把過去的價格差改變成零價格差的前提下還能賺錢的方法。這個方法可不僅僅停留在想法上分色，而是如何才能實現這個想法。要想實現這個想法，那就只能改變我們過去的思維方式，改變我們過去工廠所走過的經營模式，實現自我挖掘，從我們的生產方式上來創造利潤。術語

　　首先網屏，利潤從哪里來：包裝容器

　　在市場不給我們提供利潤空間的時候，當市場剝奪了我們賺取利潤條件的前提下，生存和發展就只能依靠我們自己了。因為別人不會可憐你，因為別人也需要生存，也需要發展。所以組合印刷，你只要想生存，想要發展，就只能依靠自己，依靠自我挖潛。那么，潛力到底在哪兒呢。首先惠普，我們只要看看我們的成本賬就明白了。目前，整個包裝行業雖然表面上看，原輔材料采購的價格和銷售價格的價差只有25%左右，除了加工費和財務成本等幾乎沒有什么利潤率的空間了，這是改變不了的事實。既然是改變不了的雅昌，那我們就不要再將希望寄托在改變市場的期望值下了，只能想辦法把這25%的加工費變成15%，變成10%，這樣一來，我們的利潤空間就出來了。但是陜西北人，想得很美，可怎樣才能實現呢?北人集團

　　第二、如何實現目標。電子商務

　　要想有效地降低生產成本，降低加工成本，我們首先可以從生產效率上下功夫。讓原本沒有一點利潤空間的生產方式硬生生地產生出利潤空間來。比如說，我原來的年產值只有1個億印刷商巡禮，利潤率幾乎為零，那么能夠賺到的錢也就幾乎為零。如果還是這些人，還是這個廠房，還是這些設備，我一年的年產值可以做到1.5個億軟件，那就說明我們的生產效率提高了50%。那這50%效率能給我們創造多少的利潤率呢，加工成本可以節約75%，這75%的加工費是不是利潤呢，這不就產生出利潤了嗎。如果我們的年產值能做到2個億呢?愛普生

　　那么，如何才能才能讓年產值額外提高這50%現狀及趨勢，100%呢。辦法只有一個，那就是提高設備的有效產出率。所有的企業管理者都要明白一個道理，生產設備是生產力，不是生產成本。既然是生產力，那我們就應該選用高生產力的設備。我們都知道惠普，干同樣活的設備，價格會相差50%，100%，甚至是200%，為什么印刷適性，因為他們的生產力不一樣，能給我們帶來的產出不一樣。就像我們請一個員工，有的員工身價是1萬，有的值2萬，而有的只值5000。那么評獎，你是選2萬的呢還是選5000的呢。懂管理的老板會選擇2萬的員工，而不懂管理的老板則會選擇身價5000的員工，為什么。選擇身價2萬員工的目的是因為他可以給公司多產生5%的利潤率。而選擇身價5000的員工的目的就是為了每個月可以少付1.5萬的工資。5%的利潤率可能給公司帶來200萬甚至是300萬、400萬的純利潤。而省下的1.5萬的工資，一年最多給你剩下18萬塊錢而已。這兩者是一回事兒嗎，顯然不是。那為什么有的老板會選擇2萬的員工RIP，而有的老板只選5000的員工呢，因為他們的出發點不同，高度不同，認識不同。所以說，企業是靠賺錢的方法來賺錢的印刷市場，而不是靠省錢的方法能省出錢來的。標簽